戰略咨詢顧問｜百思特
王明陽｜作者
明陽說戰略之“戰略認知”系列（二）
任正非先生曾談及“方向大致正確，組織充滿活力”，一些過往在“戰略”做得不夠好、或者投入不多的企業似乎抓到了救命稻草，同時也在不同場合聽到有人談及這個話題：“我認為戰略就是
方向大致正確”、“沒有必要在戰略上花太多時間，核心是把組織活力做好即可”……
聽到這樣的表述，我們不禁要問問自己：我們所理解的“方向大致正確”與任正非先生所說的是一回事嗎？我們一起來看看當時華為提出這個說法的背景。
2017年《任總在公司戰略務虛會上的講話》中提到：“一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力?！比慰倢Υ俗鬟^解釋：“方向大致正確”，這個“方向”指的滿足客戶長遠需求的產業的方向、技術的方向。
為什么會有這個提法？
我們可以回顧任總2016年5月30日在全國科技創新大會上的講話：“華為正在本行業逐步攻入無人區，處于無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境?！?、“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中?！?nbsp;
在2015年，華為的營收達到3900億人民幣。
華為已經從剛進入無線通信領域的跟隨者，變成超越愛立信、西門子、摩托羅拉等國際一流公司站在行業的領頭羊，面對在茫茫無人區的探索，對產業方向、技術方向去要求太精確，的確是一件非常艱難的事情，硬要去追求產業和技術方向的絕對精確，也極有可能是一件投入產出非常不劃算的事。
回頭看看我們自己的企業，可以試問兩個問題：我們的企業現在是行業領頭羊了嗎？我們在行業、技術上進入無人區了嗎？ 現實中，我們很多企業可能處于幾億、十幾億、幾十億營收規模的階段，有一部分企業對戰略的認識還停留在：聽過“幾堂MBA、EMBA戰略課”、在業務發展上很多還是典型的機會主義導向、公司規模不大卻涉足多個細分行業、還沒有對自己的核心能力形成清晰的認識、也沒有構建起真正的核心競爭力……，在戰略管理方面：往往可能還是老板一言堂，今天一個想法、明天一個點子，就算內部開展的研討會，也可能沒有起到很大的作用，既沒有在公司內部形成共識，也沒有對戰略實施進行科學的解碼，更沒有與績效拉通。諸如此類的對“方向大致正確”的情有獨鐘和踐行是對華為及任總 “方向大致正確的”的誤解，更是一種惰怠，也是對企業發展的不負責。
所以把“公司的戰略”與“方向大致正確”等同起來的做法是太不可取的。之所以市面上還有不少這種說法，一方面是對戰略的誤解，對“戰略”的理解可參看之前我寫的文章《戰略真的是“三分規劃，七分執行”嗎？》，另一方面是這些企業大多還沒有在企業發展過程中真正享受過“戰略管理”的紅利。
前段時間，我和同事去互聯網小鎮--烏鎮考察，我們當時看到一條小道有些歷史感，既沒有用地圖、也沒用導航，就徑直往這條小道走去，走著走著發現越來越偏靜，就打算往回走。這時，同事提到“條條道路通羅馬”，“方向大致正確”就可以走到目的地；在這個“思想”指導下，我們終于走到了死胡同，沒路可走了又原路返回。當時我們就在開玩笑說，對我們來說算是走了一趟冤枉路，但如果換成是企業，也像這樣來草率決策那企業的命運就可想而知了。
在我們服務和接觸過的企業中，那些優秀的企業有一個共同的特點——遵從商業邏輯和強調閉環。
在遵從商業邏輯和閉環管理方面，“戰略管理”就是個很好的工具。華為在戰略管理方面形成了一套很好的方法：院士、科學家團隊幫助其看清未來10-20年的行業發展、海內外團隊共同參與的SP（春季規劃、中長期戰略規劃）以及BP（秋季計劃、年度業務計劃），在工具和流程上有BLM、DSTE、BEM等；我們服務的絕大多數優秀企業幾乎都形成了每年都要對每個業務單元進行“戰略澄清”、“戰略解碼”、“戰略復盤”等循環往復的管理流程，真正讓戰略管理成為企業獲得有效增長的一把利器。
對于大多數企業，只尋求“方向大致正確”是不行的，我們需要的是盡量精確，盡可能地在不確定性中尋找和鎖定確定性。要以貼合公司實際的戰略管理方法論、流程對公司的戰略進行科學的規劃、澄清、解碼、復盤，讓公司在“戰略管理”上獲得戰略紅利和有效增長的堅實基礎。
百思特融合BLM、市場管理體系MM、麥肯錫戰略方法論等世界一流戰略戰略規劃的方法論和工具，以及二十年服務了2000多家企業的實踐總結、淬煉，開發形成了基于中國企業實踐的戰略管理方法論，目前已在數百家企業得以實踐和驗證。
百思特讓“戰略管理”成為你企業有效增長歷程中最重要的一項核心競爭力！
