作者：百思特管理咨詢集團 高級顧問 李相如
伴隨著宗慶后先生的離世，農夫山泉和娃哈哈之間的競爭頻上熱搜。在娃哈哈脫銷以及農夫山泉銷量大幅下滑的背后，我們從品牌勢能的角度看到了打造強勢品牌的商業啟示。
品類聚焦是階段性戰略，百億級企業需要跨品類發展
小企業受限于企業資源，聚焦是在細分市場或者某一品類里稱王的必然選擇，就像激光的能量微弱，只能極度收束光束進行單點聚焦突破。但對百億級的大企業而言，企業資源本身就像太陽一樣強大，突破品類天花板實現跨品類增長是百億級企業向上發展的必經之路。
同為快消品巨頭，娃哈哈和農夫山泉均采用了跨品類發展的品牌模型。娃哈哈從兒童營養液起步到AD鈣奶，以跨品類的方式在純凈水、八寶粥、茶飲、碳酸飲品、奶茶飲品、奶類飲品等領域全面開花，打造有爽歪歪、營養快線、啟力等子品牌；農夫山泉從天然水起步，同樣以跨品類的方式在茶飲、果汁飲品、功能飲料、蘇打水檸檬水、維生素水、奶茶飲品等領域深耕發力，打造有東方樹葉、農夫果園、茶π、水溶C100、尖叫等家喻戶曉的子品牌。跨品類經營助力娃哈哈和農夫山泉在多個飲品賽道里領先，集團規模紛紛超過300億元。而以品類聚焦方式打造品牌的王老吉、六個核桃、香飄飄在經歷短暫的輝煌后，都陷入了百億增長困境。
以品類聚焦起步，但在發展過程中避免被單一品類認知捆綁限定品牌擴張潛力，這將成為新商業時代打造強勢品牌的重要思考問題。
噸位決定地位、體量決定能量，不能跨品類的企業往往難以獲得規模級增長
曾經的今麥郎與白象可謂是難兄難弟，如今的今麥郎已能與統一集團分庭抗禮。除了今麥郎方便面業務通過“大份量”特性的趕超外，跨品類經營是今麥郎重要的集團戰略決策。在今麥郎范總看來，今麥郎與食品飲品巨頭的核心差距是在業務布局上。相較于康師傅、統一集團面品、飲品的兩條腿走路，早期的今麥郎一直在面品業務上單線發展。飲品業務的孱弱和創新缺失，成為今麥郎與食品飲品巨頭的核心差距。2016年，今麥郎在原有的軟化水和冰紅茶業務上推出涼白開，創新發展熟水品類；隨后打造檸檬水飲品芒果小鎮、功能飲料天豹、乳酸菌飲料小兔聰聰、高端礦泉水馬牙沙和今礦等。據尼爾森數據統計，自2018年起今麥郎飲品業務連續14個季度行業增長率第一，以近百億的營收推動今麥郎邁入兩百億陣營與康師傅和統一正面角逐。跨品類的經營是今麥郎從百億級到兩百億級高速發展的重大戰略決策，為今麥郎集聚了強大的品牌勢能并活化了品牌形象，一舉改寫了中國食品飲品領域的競爭格局。
此時再看國內的諸多商業實踐，格力與美的之間的差距是空調品類聚焦與家電業務跨品類經營的差距；方太與海爾之間的差距，是廚電品類聚焦與家電業務跨品類經營的差距；當當與京東之間的差距，更是聚焦圖書品類與跨品類電商經營的差距。值得一提的是，早期以品類聚焦思想打造的美妝網、蘑菇街、摩天輪、藝龍網等電商平臺品牌，要么被巨頭收購要么早已沒落。
再看國外的品牌，雀巢、亨氏、寶潔、西門子等500強企業無一不是跨品類經營的典型。在化妝品和食品進入存量競爭時期，日本的Fancl、明治、森永、可果美、格力高等企業，紛紛從化妝品、食品、零食跨入功能食品發展，為企業開創第二增長曲線。2012年，可果美的主力產品番茄汁已連續4年下滑。2016年戰略轉型后，到2018年番茄汁的銷售額比 2015 年增長了約三倍；2022年，可果美稱其番茄汁的出貨量達到了過去15年最高，除了主力的40～60代用戶，20～30代用戶的購買率也在增加。曾經聚焦于膠卷品類的柯達已銷聲匿跡，而在膠片、醫療影像和化妝品之間跨品類經營的富士膠卷依然基業長青。
實現跨品類經營，人格化品牌更具勢能優勢
命名即品牌戰略，品牌名是消費者對品牌的第一印象，從品牌聯想角度影響著對品牌價值和品牌勢能的感知。娃哈哈、康師傅、旺旺、今麥郎、亨氏等IP品牌、人格化品牌更容易實現跨品類經營，而非人格化的品牌更趨向于產品特性聯想，不利于跨品類經營。
進入新業務領域擴展新品類，品牌未必需要從零起步，人格化的品牌可以借助品牌相關性避免從0到1發展。作為人格化品牌的娃哈哈，在食品飲品領域內均可用娃哈哈輕松實現跨品類經營，娃哈哈旗下的純凈水、冰紅茶、AD鈣奶、八寶粥等都叫娃哈哈。而農夫山泉則不是人格化的品牌名，在進入新飲品賽道時，不得不啟用東方樹葉、茶π、水溶C100等新品牌從零發力，對農夫山泉的品牌資產利用率并不高。迄今為止，依然有很多人不知道東方樹葉是農夫山泉旗下的品牌，沒能借到農夫山泉主品牌的強大勢能。還有更多人不知道農夫山泉旗下有主打健康水果飲料的“樂過”，主打功能飲品的“溢彩年華”和“麥蓋提”。
結語
擁有心智定位而品牌認知固化的品牌并不一定擁有強大品牌勢能，單一品類品牌模型和聚焦戰略思想對百億企業再增長所造成的影響可見一斑。正所謂外行看熱鬧內行看門道，更多關于娃哈哈和農夫山泉的商業啟示請關注后續文章。
